推拉制衡
　　
　　战略联盟和避免正面交锋帮你保持平衡，使对手的攻击影响最小化，而推拉制衡则更进一步。通过推拉制衡，结合对手的产品、服务或技术对其进行攻击，颠覆他的平衡并使他面临痛苦的选择：放弃原先的战略还是眼睁睁地看它失败。
　　1980年，新公司Drypers通过提供低价品牌尿布挑战市场领导者宝洁公司。Drypers进入德克萨斯州市场时，宝洁用两美元的赠券进行铺天盖地的宣传，给Drypers沉重一击，而Drypers没有资金实力提供类似的赠券。公司的CEO运用了柔道思想，在德州大做广告，告诉消费者宝洁公司的赠券同样可以兑换Drypers公司的产品，结果销量猛增，几个月下来，Drypers在有些地方的商场份额上升了15％之多；到第二个月，公司就实力大增，现金充足。
　搏击——借力打力
　　
　　如果成功的驾驭前面两个阶段的竞争技巧，那么就已经足以建立难以撼动的领先优势。
　　而借力打力则是战胜对手的致命绝招。这种策略来源于柔道的搏击，在柔道搏击中，形体较小的竞技者行动更快、更灵活，也更能利用对手的力量打击对手自身。
　　借力打力的前提就是要寻找有效的杠杆和支点，然后加以自身的力量就可以二两拨千斤。在柔道战略中，竞争者的资产和合作伙伴都可以充当杠杆。
　　以对手的资产为杠杆，将对手的资产转化为他的战略障碍，使他们在反击你的进攻时顾虑重重，甚至无力回击。最典型的例子就是微软与网景的竞争。网景公司非常有意识地利用微软的力量打击微软自己。微软公司的优势非常明显，主要在于它对Windows的投入以及随之形成的商业模型：它试图迫使顾客不断地将Windows及其应用软件升级至最新版本。因此，网景公司就利用微软的资产，为Windows老版本的用户开发了浏览器，这给微软只为Windows95配置浏览器而迫使用户升级或购买新计算机的战略予以当头棒喝。这项策略的另一构思巧妙之处，就是瞄准了微软没有介入的或者很可能不愿介入的市场，也就是非Windows市场——大部分是Unix市场，但也有一部分Macintosh 市场。微软最终也推出了浏览器支持非Windows平台及老的Windows平台，但行动的滞后已为网景创造了市场空间。
　　以对手的合作伙伴杠杆，将其转化为阻碍对手行动的桎梏，限制对手的竞争能力。供应商、零售商、批发商都是企业的合作伙伴，通过抓住对手合作伙伴的弱点，通过挑拨离间，削弱对手。百事可乐的CEO格斯利用可口可乐对装瓶商的依赖而抢占大量的市场份额。当时可口可乐公司被认为美国软饮料市场的垄断者，而百事可乐刚刚从二战后的烂摊子喘过气来。格斯想出一个计策：用12盎司瓶装可乐取代原来和可口可乐一样的6.5盎司瓶装可乐，但售价仍为5美分。该举措收效显著，不到三年公司扭亏为盈，还在20世纪30年代末坐上美国软饮料市场的第二把交椅。面对这样的事实，可口可乐却在22年后才向市场投放大容量装的可乐。一方面原因是独裁CEO罗伯特•伍德如夫对裙形瓶的留恋，更主要原因公司的合作伙伴——装瓶商也成为变革的障碍。1000多家的装瓶商已经在6.5盎司的瓶子和相关设备投入巨资，同时协调工作将是一项庞大的工程。这就使可口可乐反击百事可乐的竞争策略心有余而力不足。
　　当三个阶段的每个环节都能巧妙而顺利地实施，市场份额的大量占有将不在话下，甚至会取代巨型公司原有的地位。于是，如法炮制已有的经验，新一轮的“寻位”、新一轮的行动可以全面启动。然而，必须指出的是，如果巨型公司是个“敏锐的对手”，很早就洞察小公司奉行的战略，也采用同样的战略或者利用其资本、规模、技术等优势打压小公司的成长并保持警惕、步步紧跟，那么柔道战略取胜的可能性就比较小。因此，小公司应当审时度势、因地制宜，充分评估所在的行业环境特点、自身的实力、竞争对手的战略，制定一套适合自己的柔道战略，全力追求每一轮柔道博弈的成功。
　　
　　参考文献：
　　1.孙慧敏，孙晓玲.中小企业竞争战略的选择[J].改革与战略，2003.11
　　2.大卫.B.尤费，玛丽•夸克.柔道战略——小公司战胜大公司的秘密[M].北京：机械工业出版社，2003 转贴于 中国论文下载中心 http://www.studa.net

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